供應鏈：從原始到智慧的升級之路

供應鏈：從原始到智慧的升級之路

如何評價(jià)企業(yè)的供應鏈管理水平，我們往往不知從何入手。什么是好，什么是不好，如何設定這個(gè)標準？

事實(shí)上，供應鏈的發(fā)展是有一定規律的，如同人的一生，從嬰兒呱呱墜地、懵懂無(wú)知，到幼兒蹣跚學(xué)步、牙牙學(xué)語(yǔ)，再到少年時(shí)天真無(wú)邪、稚氣未脫，進(jìn)而長(cháng)大成人、成家立業(yè)，有的人視野開(kāi)闊、縱橫四海，有的人故步自封、一事無(wú)成。從不成熟到成熟，雖然每個(gè)人都有各自不同的經(jīng)歷，但是大體逃脫不出這幾個(gè)階段。

與此類(lèi)似，為了區分供應鏈的發(fā)展水平和成熟度，筆者將其分為了五個(gè)層次。分別是原始供應鏈、初級供應鏈、整合供應鏈、協(xié)同供應鏈和智慧供應鏈：

驅動(dòng)原始供應鏈升級到初級供應鏈的核心，是專(zhuān)業(yè)化的職能分工

驅動(dòng)初級供應鏈升級到整合供應鏈的核心，是跨部門(mén)的流程構建

驅動(dòng)整合供應鏈升級到協(xié)同供應鏈的核心，是供應鏈上的領(lǐng)導力

驅動(dòng)協(xié)同供應鏈升級到智慧供應鏈的核心，是新技術(shù)的應用能力

一、原始供應鏈

并不僅僅出現在原始社會(huì )

供應鏈是什么時(shí)候出現的，恐怕要追溯到遠古時(shí)代了。

人類(lèi)社會(huì )最初的商貿形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個(gè)交換吧?！?/span>

但是，以物易物還算不上供應鏈，因為它缺少了供應鏈上的一個(gè)關(guān)鍵要素：資金流。

在原始社會(huì )末期，貨幣產(chǎn)生了，雖然那時(shí)的貨幣在外觀(guān)上與現在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒(méi)有削弱它的作用：因為有了貨幣，商品流通得以大規模開(kāi)展，由此形成了真正意義上的供應鏈。此時(shí)的供應鏈還缺乏真正的管理，它的特點(diǎn)是隨機、分散，處于無(wú)意識的原始階段，故而筆者將其稱(chēng)之為"原始級供應鏈管理形態(tài)"，簡(jiǎn)稱(chēng)為"原始供應鏈"。

然而，并不是只有原始社會(huì )才有原始供應鏈，即便在今天，這種原始供應鏈依然隨處可見(jiàn)。例如，小餐館的店主到菜市場(chǎng)買(mǎi)菜，往往是貨比三家、討價(jià)還價(jià)，不論從最終購買(mǎi)的菜品還是選擇的商家來(lái)看，都具有較強的隨機性，沒(méi)有規范化的績(jì)效考核，沒(méi)有系統性的信息記錄，更談不上有效的內外協(xié)同。

除了小餐館，大多數夫妻老婆店的供應鏈管理也處在這個(gè)層級。據統計，國內有大約600萬(wàn)家零售小店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。正是因為看到了這一點(diǎn)，阿里巴巴集團成立了零售通事業(yè)部，旨在通過(guò)豐富的商品、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)、全域的數據來(lái)賦能百萬(wàn)小店，拉動(dòng)行業(yè)供應鏈的升級。

二、初級供應鏈

“吵架”是最重要的生存技能

“初級供應鏈管理形態(tài)”簡(jiǎn)稱(chēng)“初級供應鏈”。

從原始供應鏈的無(wú)意識、隨機性發(fā)展到初級供應鏈，最顯著(zhù)的變化是出現了所謂的職能分工，負責計劃、采購、生產(chǎn)、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。

但是，在初級供應鏈管理形態(tài)中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰是這類(lèi)供應鏈最大的特點(diǎn)。在筆者專(zhuān)著(zhù)《供應鏈架構師》中，曾經(jīng)提到過(guò)“谷倉效應”和“神龍效應”。崗位與崗位之間、部門(mén)與部門(mén)之間，由于職責和目標的差異，大家主動(dòng)隔離，注重自我保護和自我實(shí)現，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿(mǎn)滿(mǎn)的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見(jiàn)頭不見(jiàn)尾，抑或是見(jiàn)尾不見(jiàn)頭。

初級供應鏈是我們今天最常見(jiàn)的供應鏈管理形態(tài)。表面上看，只要企業(yè)各部門(mén)之間職責明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實(shí)現高效的管理。但是如果企業(yè)內部未能形成有效的溝通機制，信息就無(wú)法順暢地流動(dòng)，就更談不上協(xié)同。

在初級供應鏈企業(yè)中，最常見(jiàn)到的情況就是部門(mén)之間相互推諉責任。上至部門(mén)經(jīng)理下至普通員工，都在日復一日地修煉“吵架功夫”，比比誰(shuí)的嗓門(mén)大，誰(shuí)更會(huì )“講道理”，誰(shuí)更會(huì )“搶資源”。當然，我們無(wú)法怪他們、更不應笑話(huà)他們。因為站在任何一個(gè)部門(mén)的角度，他們都有各自界限明確的職責和任務(wù)，都有彼此為之奮斗的部門(mén)指標，只是這些任務(wù)、職責和目標之間缺乏協(xié)調，甚至相互沖突。因此，“吵架”成為了經(jīng)理和員工在這個(gè)體系內得以生存的一個(gè)重要能力。誰(shuí)不會(huì )吵架，吃虧的就一定是他！

三、整合供應鏈

糖葫蘆得串起來(lái)吃

“整合級供應鏈管理形態(tài)”簡(jiǎn)稱(chēng)“整合供應鏈”。

從初級供應鏈的職能分工、部門(mén)隔離發(fā)展到整合供應鏈，最顯著(zhù)的變化是企業(yè)內部形成了有效的協(xié)同機制，它的建立依靠的是跨部門(mén)的流程。

從初級供應鏈的職能分工、部門(mén)隔離發(fā)展到整合供應鏈，最顯著(zhù)的變化是企業(yè)內部形成了有效的協(xié)同機制，它的建立依靠的是跨部門(mén)的流程。

計劃、采購、生產(chǎn)、交付、退貨，被稱(chēng)之為供應鏈的五大流程。在SCC（國際供應鏈理事會(huì )）的SCOR（供應鏈運作參考模型）中，這五大流程被稱(chēng)之為第一階流程（Level One Process）。由此一級級向下展開(kāi)，直至可執行的流程元素層面。

除此以外，業(yè)界還有其它一些供應鏈流程的分類(lèi)方法，例如將供應鏈流程分為"從計劃到生產(chǎn)P2M（Plan to Manufacture）"、"從采購到支付P2P（Procure to Pay）"、"從訂單到現金O2C（Order to Cash）"、"從問(wèn)題到預防I2P（Issue to Prevention）"等。這些流程也可以一級級向下展開(kāi)到元素層，并指導企業(yè)如何具體落地實(shí)施。

但是，單純地談獨立的流程是沒(méi)有太大意義的。假如流程和流程之間沒(méi)有架構起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來(lái)。

這根竹簽，對企業(yè)來(lái)說(shuō)有兩個(gè)維度。這在筆者專(zhuān)著(zhù)《供應鏈架構師》中有較為詳解的講解。

縱向維度，是從戰略出發(fā)到運營(yíng)落地。供應鏈戰略是企業(yè)的二級戰略，需要服務(wù)于企業(yè)的競爭戰略。假如企業(yè)的競爭戰略不明確，供應鏈戰略就沒(méi)有方向；抑或是兩者不相匹配，企業(yè)的競爭戰略再好，供應鏈的戰略和運營(yíng)跟不上，企業(yè)一樣無(wú)法高效運營(yíng)。

橫向維度，是從需求出發(fā)所構建的內部銷(xiāo)售、計劃與運營(yíng)協(xié)同平臺S&OP。它打破了部門(mén)之間的隔閡，圍繞供應鏈戰略，將各個(gè)部門(mén)不同的目標進(jìn)行協(xié)調統一。即便做了錯誤的決定，內部S&OP平臺還具有自我修復的功能，它通過(guò)不斷地微調保證方向的正確性，形成了動(dòng)態(tài)的協(xié)調系統。

需求和供應是供應鏈的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個(gè)性化，供應端不斷地追求低成本，企業(yè)的盈利點(diǎn)就出現在兩者的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)上。從宏觀(guān)角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的縱向戰略決定了平衡點(diǎn)出現的范圍，而從微觀(guān)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的橫向S&OP平臺決定了平衡點(diǎn)的具體位置。

“整合供應鏈”解決了企業(yè)內部各部門(mén)的協(xié)同協(xié)作問(wèn)題，但是如何才能突破企業(yè)的四壁圍墻，在供應鏈的上下游之間形成有效的協(xié)同，這就需要將企業(yè)的供應鏈再升級一個(gè)層次，進(jìn)入到"協(xié)同級供應鏈管理形態(tài)"。

四、協(xié)同供應鏈

你得擁有領(lǐng)袖魅力

“協(xié)同級供應鏈管理形態(tài)”簡(jiǎn)稱(chēng)“協(xié)同供應鏈”。

從整合供應鏈的職能協(xié)作、部門(mén)溝通發(fā)展到協(xié)同供應鏈，最顯著(zhù)的變化是企業(yè)與供應鏈上下游也建立起了有效的協(xié)同機制，能夠讓實(shí)物流、信息流、資金流，三流在供應鏈上順暢地流動(dòng)起來(lái)。

需要強調的是：從整合級到協(xié)同級，其決定性因素不是技術(shù)，也不是流程，而是領(lǐng)導力！

原因很簡(jiǎn)單，企業(yè)內部的流程整合可以依靠權力權威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領(lǐng)導力，但即使領(lǐng)導力不足，只要方向正確，強行推動(dòng)也可為之。但是，當企業(yè)面對上下游其它合作伙伴時(shí)，僅僅依靠權力權威，是無(wú)法形成有效的協(xié)同機制的。這個(gè)時(shí)候，位于企業(yè)管理頂層的CEO或董事長(cháng)的領(lǐng)導力，就成為了決定供應鏈升級成敗與否的關(guān)鍵。

優(yōu)秀的供應鏈企業(yè)，背后往往都有一位甚至數位領(lǐng)袖級的企業(yè)家。亨利·福特（福特汽車(chē)）、大野耐一和豐田章男（豐田汽車(chē)）、阿曼西奧·奧特加（ZARA）、麥克·戴爾（戴爾）、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、柳傳志（聯(lián)想）、任正非（華為）……

在供應鏈的升級過(guò)程中，誰(shuí)主導了連接的構建，誰(shuí)就擁有最大的話(huà)語(yǔ)權。因此，阿里巴巴將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個(gè)關(guān)鍵詞上，2016年是"重新連接"，而2017年則是"連接升級"。

連接的構建，需要做三件事情，即供應鏈領(lǐng)導力的三大目標。

第一、指明方向：為供應鏈制定愿景和戰略；

第二、協(xié)調統一：促使供應鏈上下游合作伙伴風(fēng)險共擔、利益共享；

第三、獲得承諾：激勵供應鏈合作伙伴為實(shí)現愿景和戰略而持續努力。

說(shuō)起來(lái)輕松，但是做起來(lái)難！"構建連接"是供應鏈升級過(guò)程中最難的一關(guān)！因為連接的基礎從來(lái)都不是一成不變的，它會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的波動(dòng)、政府政策的調整、客戶(hù)需求的升級、上下游伙伴實(shí)力的變換，而帶來(lái)一系列新的挑戰。因此這種連接是動(dòng)態(tài)的、難以把握的、高度需要領(lǐng)導力的。毫無(wú)疑問(wèn)，連接一定是大勢所趨！而主導連接的權力，是兵家必爭之地！

五、智慧供應鏈

眼腦身配合

當今時(shí)代，大數據、人工智能、機器人、無(wú)人機、物聯(lián)網(wǎng)、VR/AR、區塊鏈等新技術(shù)層出不窮，讓人眼花繚亂，茫茫然不知所措。假如沒(méi)有一雙慧眼，沒(méi)有一顆清醒的大腦，沒(méi)有一個(gè)靈活的身體，即便投入再多的資金，開(kāi)發(fā)或購買(mǎi)再先進(jìn)的技術(shù)，也同樣無(wú)濟于事，對于建立真正的智慧供應鏈毫無(wú)價(jià)值可言。

只有當技術(shù)的應用圍繞了三大目標展開(kāi)，才能真正驅動(dòng)協(xié)同供應鏈升級為智慧供應鏈。這三大目標便是：Visibility 可視化（眼）、Sensibility可感知（腦）、Adaptability可調節（身）。在《供應鏈架構師》一書(shū)中，筆者將其稱(chēng)之為VSA原則。

智慧供應鏈的三大目標

可視化Visibility（眼）：供應鏈管理中有個(gè)概念叫做端到端（End to End），上端延伸到原材料的采購，一級、二級、三級、N級供應商，直至大地母親，下端延伸到一級、二級、三級、N級分銷(xiāo)商，直至最終用戶(hù)。對于這個(gè)長(cháng)長(cháng)鏈條上的企業(yè)，存在著(zhù)所謂的“神龍效應”：猶如一條神龍穿梭在云中，要不就是神龍見(jiàn)頭不見(jiàn)尾，要不就是見(jiàn)尾不見(jiàn)頭，根本看不清全貌，即：可視化程度不高。如果連供應鏈的全貌都看不清楚，智慧更是遙不可及。因此，智慧供應鏈首先要做到可視?？梢暬粌H僅指的是實(shí)物流的可視，還要包括信息流和資金流的可視，并且對三流的互動(dòng)匹配關(guān)系要可視。

不要小看了這個(gè)可視化。毫不夸張地說(shuō)，即便是當今世界500強頂尖企業(yè)，也無(wú)法做到100%的可視化。這里面有人的問(wèn)題、流程的問(wèn)題以及IT系統的問(wèn)題，而這些問(wèn)題往往交織在一起，人（People）、流程（Process）和系統（Tool），我們把他們稱(chēng)之為供應鏈管理的PPT。在可視化設計的時(shí)候，需要考慮如何把PPT進(jìn)行合理區隔，以便于后續問(wèn)題的跟蹤和改善。

可感知Sensibility（腦）：“可感知”指的是，我們是否有能力快速撲捉到供應鏈體系中出現的問(wèn)題，并為下一步行動(dòng)發(fā)出信號和預警。“可感知”不同于“可視化”，但卻建立在“可視化”的基礎之上。“可視化”好比是我們在商場(chǎng)里安裝的攝像頭，它的覆蓋面有多寬，清晰度有多高，表示了我們的可視化程度有多高，但是僅僅有全面覆蓋的攝像頭，卻不能保證商場(chǎng)不丟東西，還需要“可感知”。“可感知”則好比在攝像頭上增加了動(dòng)態(tài)圖像撲捉系統，能夠對可疑事件進(jìn)行分析，并及時(shí)對風(fēng)險進(jìn)行預警和報告。

在供應鏈架構中，“可感知”意味著(zhù)一系列由事件激發(fā)的管理流程，即當A事件發(fā)生時(shí)，觸發(fā)了B動(dòng)作，以及后續一系列相應的動(dòng)作。例如，全球某處供應源產(chǎn)地發(fā)生了地震，觸發(fā)了供應鏈的應急響應機制，供應鏈危機處理團隊會(huì )迅速在企業(yè)內部發(fā)布供應鏈危機預警。

因此，可感知的前提是，我們需要有一套健全的考核和監控指標體系。這就好比我們在供應鏈上構建了一套神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )，讓供應鏈具備了感知能力。

可調節Adaptability（身）：智慧供應鏈不僅僅要做到可視、可感知，還得要可調節。簡(jiǎn)單而言，就是看見(jiàn)了（可視），也感受到了（可感知），但是假如沒(méi)有辦法做出及時(shí)的反應和調整（可調節），前面的可視、可感知就失去了意義。

可調節也被稱(chēng)之為供應鏈的柔性Flexibility。好的供應鏈架構設計應遵循結構化或模塊化的設計原則，體系內部邏輯清晰，具備可拓展性。當客戶(hù)的需求、市場(chǎng)條件等發(fā)生變化時(shí)，供應鏈體系能夠快速進(jìn)行響應和調整。

例如，前述地震發(fā)生被感知后，應急響應小組會(huì )通知相關(guān)部門(mén)組成專(zhuān)案組，小組成員將按照相關(guān)應急流程進(jìn)行處理，例如啟用備用供應商，或者使用備用原材料，甚至迅速組織團隊在市場(chǎng)上購買(mǎi)并囤積現貨原材料等。

缺乏可調節能力（柔性）的供應鏈在此時(shí)會(huì )面臨巨大的危機，即便知道了危機所在，但卻沒(méi)有能力做任何調整，或者調整的難度巨大、成本太高，企業(yè)在危機面前只能被動(dòng)挨打，無(wú)能為力。

新技術(shù)與智慧供應鏈

在理解了智慧供應鏈的三大目標之后，我們再回過(guò)頭審視一下目前火爆的一系列新技術(shù)，并將其放置在對應的目標里，如圖所示。（注意：行業(yè)不同，新技術(shù)在表格中的位置會(huì )有些許不同）。

這張表格也僅僅是列舉了一些目前正在快速發(fā)展成熟的新技術(shù)?？梢韵胍?jiàn)，新技術(shù)會(huì )持續不斷的涌現，表單左邊的新技術(shù)項目也會(huì )不斷更新，但是無(wú)論技術(shù)如何改變，表格上方的三大目標VSA會(huì )一直保持不變。

那么，這張表格有什么應用價(jià)值呢？有兩個(gè)思路方向供大家參考。

一個(gè)是技術(shù)的應用順序，另一個(gè)是技術(shù)的應用成本。

從技術(shù)的應用順序角度來(lái)看，從可視化到可感知，再到可調節，是逐步遞進(jìn)的關(guān)系，前者是后者的基礎。例如將大數據應用在需求計劃與預測上，首先要先將精力投入到數據可視化（V）中，即如何實(shí)現數據撲捉，數據的結構化處理，以及數據的存儲，這些是基礎。然后才是建立數據的預測模型，并在此基礎上建立感知能力（S）。再如，無(wú)人機可以提高供應鏈的柔性，即可調節能力（A），但是假如沒(méi)有先實(shí)現供應鏈的可視化（V）和可感知（S），就無(wú)法智能化地驅動(dòng)無(wú)人機工作，此時(shí)的無(wú)人機最多也就是擺擺樣子做做秀。只有無(wú)人機上沒(méi)有人，其它到處都是人，這樣一幅場(chǎng)景是極為可笑的。企業(yè)的資源資金是有限的，按照VSA的順序進(jìn)行智慧化部署，會(huì )起到事半功倍的作用。

從技術(shù)的應用成本角度考慮，新技術(shù)從出現到發(fā)展成熟，有其生命周期。例如人工智能，從IBM深藍PK世界象棋大師，到谷歌的阿法狗干掉頂級圍棋高手，最近有消息說(shuō)阿法狗將退出棋壇，未來(lái)將精力放在癌癥治療等更有價(jià)值的科技領(lǐng)域。人工智能的威力與日俱增，伴隨著(zhù)人工智能的不斷發(fā)展，其應用成本也將逐步走低。機器人就是絕佳的例子，過(guò)去數百萬(wàn)一臺的工業(yè)焊接機器人，如今只要小幾十萬(wàn)就能買(mǎi)到。企業(yè)投入智能領(lǐng)域，不要太冒進(jìn)，也不要止步不前。最好的辦法就是：緊跟技術(shù)、小步快跑、逐步投入。

要做到緊跟技術(shù)，就要求我們供應鏈管理人員多參加一些論壇、多參觀(guān)一些企業(yè)、多向先進(jìn)行業(yè)學(xué)習，要有開(kāi)放的眼界，不要閉門(mén)造車(chē)；小步快跑，就是將智能供應鏈的推進(jìn)分解為許多個(gè)細小的子項目，統一協(xié)調，分頭落實(shí)，步伐要快但是不要大；逐步投入即遵循VSA原則，從可視化、到可感知、再到可調節，一步步投入，逐漸實(shí)現整個(gè)系統的智慧化。

總結

目標明確、打怪升級

從原始供應鏈到智慧供應鏈，就好比打怪升級，每一級都有難對付的老怪在那里等著(zhù)您；又好比登臺階，下一級是上一級的基礎，上一級是下一級的目標?；A不牢，臺階會(huì )垮；目標太高，無(wú)法跨越。

那么如何確定目標，進(jìn)階升級呢？我們可以總結如下：

驅動(dòng)原始供應鏈升級到初級供應鏈的核心，是專(zhuān)業(yè)化的職能分工

驅動(dòng)初級供應鏈升級到整合供應鏈的核心，是跨部門(mén)的流程構建

驅動(dòng)整合供應鏈升級到協(xié)同供應鏈的核心，是供應鏈上的領(lǐng)導力

驅動(dòng)協(xié)同供應鏈升級到智慧供應鏈的核心，是新技術(shù)的應用能力

因此，我們首先需要判斷企業(yè)或平臺目前所處的供應鏈成熟度水平（判定層級）；其次，根據所處的供應鏈成熟度水平，設定進(jìn)階升級的方向（明確目標）；最后，通過(guò)構建所欠缺的能力來(lái)完成供應鏈成熟度的升級（穩步升級）。

需要注意的是，在企業(yè)或平臺中可能存在多條供應鏈，不同的供應鏈成熟度水平不一，需要分別對待；另外，即便在同一層級內部，也可以繼續進(jìn)行細分，例如S&OP的流程成熟度又可以細分為五級。

從原始供應鏈到智慧供應鏈，需要一雙銳利的眼睛（發(fā)現問(wèn)題），一顆智慧的頭腦（明確目標），還要有一個(gè)能夠配合眼睛和大腦的靈活的身體（供應鏈協(xié)同是關(guān)鍵）。眼、腦、身，三者配合，追求智慧供應鏈就不再只是夢(mèng)想！