行業(yè)動(dòng)態(tài)
當前位置：首頁(yè) >行業(yè)動(dòng)態(tài)
一場(chǎng)由上向下的改善行動(dòng)
改善是一場(chǎng)由企業(yè)管理者主導的行動(dòng)，這是由改善本身的特性決定的。管理者從經(jīng)營(yíng)戰略層面看到了企業(yè)現有的或是將要遭遇到的問(wèn)題，在統籌考慮全盤(pán)的因素以后，決定采取一系列的行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)和維持員工的積極性。
庫存的改善亦是如此。一線(xiàn)的員工可以發(fā)現很多現實(shí)的問(wèn)題，比如倉庫工人看到原材料到貨的數量很多，就會(huì )去建議物料采購員減少訂單的數量。
員工的主動(dòng)性固然值得肯定，但是庫存優(yōu)化改善更是一個(gè)系統性的項目，需要管理者從過(guò)剩的庫存中發(fā)現那些被掩蓋的問(wèn)題。
建立數據導向的思維方式
供應鏈管理非常注重數據分析，這也是供應鏈里最基礎的內容之一。
供應鏈所有的活動(dòng)都是建立在數據分析的基礎上的。比如說(shuō)給供應商下一張采購訂單，具體需要訂多少數量的原材料，既不會(huì )產(chǎn)生過(guò)量庫存，也不會(huì )造成生產(chǎn)線(xiàn)缺料，只有通過(guò)嚴謹的數據分析后，才能做出一張合理的訂單。
在談?wù)摰綆齑娴那闆r，不能簡(jiǎn)單地說(shuō)過(guò)多還是過(guò)少，而是應該通過(guò)分析銷(xiāo)售額、庫存天數或是周轉率以后，最后來(lái)說(shuō)明庫存到底是處于一個(gè)什么水平上。
庫存改善也必須用數據說(shuō)話(huà)，建立以數據為導向的思維方式，所有的改善方案都應該有相對應的數據作為支撐，這樣才能避免直覺(jué)因素對分析判斷的影響。
對癥下藥，步步為贏(yíng)
診斷整體供應鏈運營(yíng)情況
望聞問(wèn)切是中醫用語(yǔ)。神醫扁鵲在總結前人經(jīng)驗的基礎上，提出了望、聞、問(wèn)、切“四診法”。望指觀(guān)氣色；聞指聽(tīng)聲息；問(wèn)指詢(xún)問(wèn)癥狀；切指摸脈象。
這套方法也可以使用到供應鏈管理上，了解一個(gè)企業(yè)供應鏈的健康程度，尋找庫存改善的空間，并對癥下藥。
望 — 看倉庫布局和5S。
如果是從宏觀(guān)的角度來(lái)說(shuō)，是要看倉庫的布局，比如收貨區、儲存區和發(fā)貨區的位置以及物料流動(dòng)路線(xiàn)圖。
為什么要看這些區域和路線(xiàn)？我們需要了解物料流動(dòng)路線(xiàn)是否合理，是否給物流設備留出足夠的操作空間，最終目的是要提高搬運效率和倉庫空間利用率。
物料流動(dòng)的速度會(huì )影響庫存，流動(dòng)得慢，庫存流入和流出過(guò)程的Lead time就會(huì )變長(cháng)，庫存就會(huì )增加。
工廠(chǎng)物料流動(dòng)規劃圖
如果是從微觀(guān)的角度來(lái)看，主要看倉庫的5S現場(chǎng)管理。5S管理內容是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeisu）、素養（Shitsuke）。
整潔的車(chē)間倉庫現場(chǎng)
5S管理可以適用于生產(chǎn)車(chē)間、辦公室和倉庫等現場(chǎng)，是提高整體效率的一種有效方法。如果倉庫現場(chǎng)非?；靵y的話(huà)，那么庫存的準確性和供應鏈健康程度一定是比較差的。
聞 — 聽(tīng)辦公室嘈雜度。
我曾經(jīng)以為供應鏈部門(mén)的日常就是這樣子的，物料采購一直在打電話(huà)給供應商催貨；生產(chǎn)計劃一直在和制造部爭論為什么產(chǎn)量沒(méi)有達到預定目標；銷(xiāo)售客服一直在詢(xún)問(wèn)送貨卡車(chē)司機具體位置，接著(zhù)再和客戶(hù)解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽(tīng)到供應鏈部門(mén)的人都是在大聲講話(huà)，熱鬧非凡。
后來(lái)當我有機會(huì )去國外總部參觀(guān)集團標桿工廠(chǎng)的時(shí)候，我竟然發(fā)現同事在辦公室里都是輕聲交談，聽(tīng)到最多的是敲打鍵盤(pán)的聲音，電話(huà)座機響起的次數也不多。對比二家工廠(chǎng)的供應鏈KPI，我們在全方位落后于對方。
為什么我們每天忙得熱火朝天，但是運營(yíng)結果又很差呢？原因是我們的供應鏈各個(gè)環(huán)節上還有很多的流程沒(méi)有理順，在操作細節上沒(méi)有定義清楚，在具體執行上還不夠堅決。所以才會(huì )出現部門(mén)始終處于應付各種緊急情況的困局中，同時(shí)結果也不能讓管理層滿(mǎn)意。
供應鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣，安靜的辦公區域，每個(gè)人都各司其職，在面對各種突發(fā)情況的時(shí)候，大家都可以根據既定的流程，有條不紊地進(jìn)行處理。
問(wèn) — 詢(xún)問(wèn)流程和指導書(shū)。
想要了解一家企業(yè)的供應鏈是怎么運作的，首先就是要看流程文件和作業(yè)指導書(shū)。這些文件，不僅體現出了企業(yè)的管理水平，而且也反映出員工的職業(yè)素養。
優(yōu)秀的文件肯定是格式統一，簡(jiǎn)單明了，讓人看了賞心悅目，對于制作文件的員工心生敬佩。
拙劣的流程文件格式千奇百樣，內容前后脫節，讓人看得摸不著(zhù)頭腦，制作出這種文件的員工還需要進(jìn)行全方面的培訓。
在供應鏈操作的一線(xiàn)崗位上，年齡低于30歲的人員流動(dòng)率很高。如果企業(yè)的操作流程沒(méi)有規范下來(lái)，那很有可能就是一場(chǎng)災難，誰(shuí)也不知道新人是否有能力獨自完成工作。
只有建立起一套完善的流程文件來(lái)規范所有的操作，保持工作的一致性，這樣才能讓領(lǐng)導放心，讓客戶(hù)安心。
切 — 庫存數據分析。
供應鏈的數據有很多種，由于庫存涉及到企業(yè)現金流，所以顯得尤為重要。
如果按照庫存的種類(lèi)來(lái)分，庫存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。
根據年度銷(xiāo)貨成本和平均庫存金額，我們可以計算出庫存周轉率（Inventory Turnover Ratio）。
周轉率是越高越好，較高的周轉率可以幫助企業(yè)減輕在庫存方面的壓力，減少報廢品的風(fēng)險和提高流動(dòng)性。供應鏈的一個(gè)重要的目標就是加快把庫存轉換為現金的速度。
庫存周轉率只能夠提供企業(yè)整體供應鏈的健康指數，如果是要涉及到個(gè)別的原料或成品，就需要另外單獨進(jìn)行分析。
這里需要的數據就更加多一些，比如說(shuō)在庫數量、在途數量、未來(lái)需求（15周或以上）、在途時(shí)間、二次交貨間隔時(shí)間和最小起訂量等等。
另外一個(gè)需要分析的部分是庫存的成本。這里的成本不僅有存貨的價(jià)值，還有其他的費用，而這些成本全部加起來(lái)后就是所謂的總持有成本（Total Cost Ownership）。
采購、物流和持有成本的數據，也是進(jìn)行庫存分析的重要依據。
關(guān)于庫存數據分析的部分，我還會(huì )在后面的文章中再進(jìn)行展開(kāi)。
設定合理的績(jì)效考核指標
在管理學(xué)上有一個(gè)非常著(zhù)名的SMART原則，用于員工的績(jì)效指標管理。SMART五個(gè)字母分別對應以下的內容：
S=Specific，具體的。
M=Measurable，可以衡量的。
A=Attainable，可以實(shí)現的。
R=Relevant，有相關(guān)性的。
T=Time-bound，有時(shí)限的。
讓我們來(lái)看一看在庫存改善中，SMART原則應該如何來(lái)理解。
S=Specific，比如每個(gè)物料計劃員負責自己采購的零部件的庫存，也就是原材料金額。
M=Measurable，原材料金額是量化的，等于庫存數量乘以原料單價(jià)。
A=Attainable，在年初設定考核目標的時(shí)候，需要考慮到員工在付出努力后能夠實(shí)現的數字，比如與上一年度相比原料庫存降低5%。
R=Relevant，設定的績(jì)效指標是與員工工作有關(guān)聯(lián)的，如果給物料計劃員定一個(gè)來(lái)料質(zhì)量合格率的目標就是不相關(guān)的。
T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末來(lái)考核目標成果。
細化分解目標為行動(dòng)計劃
庫存改善是一個(gè)系統性的工作，里面牽涉到的具體工作內容也很多。我們需要制作一個(gè)任務(wù)分解表，明確具體任務(wù)，落實(shí)責任人和起始時(shí)間，并后續跟蹤任務(wù)的實(shí)際執行情況，最后定期回顧。
這一系列的過(guò)程就是PDCA循環(huán)，在周期性的庫存改善中，不斷關(guān)閉已完成的事項，又重新開(kāi)始新的行動(dòng)，從而讓庫存改善成為一個(gè)持續性的工作。
任務(wù)分配表范例
理清業(yè)務(wù)整體框架邊界
數據是在業(yè)務(wù)的交互過(guò)程中發(fā)生的，比如采購訂單下達給供應商，后者在約定的時(shí)間地點(diǎn)數量交貨，這樣一來(lái)一回就完成了這筆采購業(yè)務(wù)，數據交換也同時(shí)完成了。所以說(shuō)，數據是跟隨業(yè)務(wù)的發(fā)生而發(fā)生。
業(yè)務(wù)又是根據流程的設定而存在的。流程定義業(yè)務(wù)的邊界，并進(jìn)一步詳細解釋了每一個(gè)具體步驟的執行過(guò)程和要點(diǎn)。
對于需求和供應的雙方來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)的邊界在于貨物所有權和相關(guān)責任的交接點(diǎn)。供應商在客戶(hù)指定倉庫卸貨的時(shí)候，完成了貨物的交接，物權轉移到了客戶(hù)這邊。
在進(jìn)行庫存數據分析之前，我們需要梳理流程，理清業(yè)務(wù)的邊界，明確相關(guān)方的責任，確認數據的來(lái)源，這樣才能對數據進(jìn)行進(jìn)一步的分析。
汽車(chē)零部件供應鏈總覽
以汽車(chē)零部件行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們用一張圖來(lái)搞清楚業(yè)務(wù)的邊界，從而為下一步的數據分析做好準備。
入廠(chǎng)物流 — 從原材料供應商到汽車(chē)零部件制造商
把原材料從供應商倉庫運輸至零部件制造商工廠(chǎng)的方式有很多種，以下列舉了幾種比較主流的情況。把這些模式、流程和操作都分析清楚后，我們才能進(jìn)行后續的數據分析。
直接運輸
這是一種最簡(jiǎn)單的操作模式，原材料直接從供應商處運輸到制造商工廠(chǎng)結束，在這個(gè)過(guò)程中間沒(méi)有任何其他節點(diǎn)。
循環(huán)取貨Milk Run
是指運輸車(chē)輛按照既定的路線(xiàn)和時(shí)間，依次到不同的原材料供應商處裝載貨物，同時(shí)卸下返回的空容器，并最終將所有貨物送到汽車(chē)零部件制造商倉庫的一種陸路運輸方式。
Milk Run非常適用于小批量，多頻次的中短距離運輸要求。這種運輸方式有這些優(yōu)點(diǎn)：
1.由零部件制造商統一制定提貨計劃，貿易條款一般是Ex-Works，這樣可以整合運輸資源，降低綜合物流費用。
2.原材料到貨計劃可控，增強了供應鏈的可視化，減少了缺貨或是停線(xiàn)的風(fēng)險。
3.多頻次的運輸可以降低零部件庫存。隨著(zhù)運輸頻次的增加，客戶(hù)需要維持生產(chǎn)所需要的總庫存數量就可以減少。
4.降低原材料供應商的物流風(fēng)險，貨物只要交給零部件制造商的運輸承運人，貨物的所有權和風(fēng)險同時(shí)也轉移了。
交叉轉運Cross Dock
是指貨物在配送中心的收貨口和發(fā)貨口之間做不停頓的轉運。另外一種情況是不同的原材料供應商貨物，分別運輸至配送中心后進(jìn)行拆包，然后根據不同的目的地重新打托盤(pán)，最后運輸至不同的零部件制造商倉庫。交叉轉運的目的是減少存儲成本和費用。
供應商管理庫存VMI
原材料供應商一般都會(huì )在制造商工廠(chǎng)附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉庫?？蛻?hù)定期提供銷(xiāo)售數據、需求預測和庫存信息給供應商，后者根據這些信息安排補貨到第三方倉庫。當客戶(hù)需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時(shí)候，發(fā)送指令要求第三方倉庫配送到客戶(hù)工廠(chǎng)。倉庫隨后發(fā)一份出庫單給原材料供應商，列出剛剛配送的SKU和數量。供應商憑借著(zhù)出庫單向制造商客戶(hù)開(kāi)票收款。
VMI模式的好處有這些：
1.及時(shí)交貨率上升
VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應，客戶(hù)把補貨的職能轉移到供應商身上，后者使用歷史銷(xiāo)售的數據，結合預測分析，自行安排補貨計劃。供應商在一次次補貨的過(guò)程中，不斷修正預測模型，提高預測的準確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時(shí)率。
2.庫存下降
可以控制原材料庫存的數量，不會(huì )產(chǎn)生過(guò)高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權是歸客戶(hù)還是供應商所有，整體的庫存水平會(huì )下降，從而提升了整個(gè)供應鏈的效率，降低了庫存成本。
3.緊急補貨運費下降
由于缺貨而導致的緊急運輸費用也會(huì )降低。供應商時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)的庫存，根據實(shí)際銷(xiāo)售或使用數量及時(shí)安排補貨。通過(guò)整車(chē)運輸或其他較為經(jīng)濟的方式補貨，降低了運輸的頻次，減少了運輸的費用。
海外供應商貨主自拼箱Buyer Consolidation
如果在出口國存在多家供應商，而且每家的貨量都不足以湊成一個(gè)整柜Full Container Load，那么貨主自拼箱是一個(gè)可行的方案來(lái)降低綜合的物流費用，提高供應鏈的可視化。
當海外供應商只有走散貨Less than Container Load的貨量時(shí)，如果可以把多家供應商的貨物在出口國倉庫內進(jìn)行整合，把幾票散貨拼成一個(gè)整柜出口，那么在進(jìn)入中國的時(shí)候，只需要報關(guān)一次就可以。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠節省下內陸運輸費用和進(jìn)出口的費用，降低物流的復雜性，同時(shí)還能夠縮短整體運輸的時(shí)間。
廠(chǎng)內物流 — 從原材料收貨到成品倉庫入庫
相比原材料入廠(chǎng)的模式，廠(chǎng)內物流就要簡(jiǎn)單很多了。我著(zhù)重從兩個(gè)改變來(lái)談廠(chǎng)內物流。
1.包裝方式的改變
為了提高生產(chǎn)線(xiàn)工人的效率，汽車(chē)零部件工廠(chǎng)經(jīng)常要求原材料供應商把貨物包裝設計成便于工人拿取的方式。
這種操作方式的起源是來(lái)自于豐田的精益生產(chǎn)，在著(zhù)名的“七大浪費”中，有一條是動(dòng)作的浪費。消除工人從包裝容器中拿零件的時(shí)間，就能夠提高一小部分的生產(chǎn)效率。
豐田是全球汽車(chē)制造整車(chē)廠(chǎng)的標桿，很多的Tier one零部件公司都引進(jìn)了這種方式，并把它推行在其原材料供應商的入廠(chǎng)物流之中。
對于一些運輸距離較遠的供應商來(lái)說(shuō)，這種方式并不容易操作。由于增加了一些內襯物，導致了單位空間內可擺放零件數量的減少，從而增加了運輸的成本。
所以供應商一般使用整箱或整托包裝，然后在客戶(hù)倉庫附近找一個(gè)可以翻包的場(chǎng)地，換成可以直接上生產(chǎn)線(xiàn)的包裝方式。
在這個(gè)過(guò)程中，包裝容器內的數量會(huì )發(fā)生變化，包裝的標簽需要重新打印，同時(shí)還會(huì )涉及到更換包裝的相關(guān)成本。
2.貨物狀態(tài)的改變。
原則上說(shuō)，當原材料Raw Material從倉庫中取出后，貨物的狀態(tài)就變成了在制品Work in Process，即使在這個(gè)時(shí)候貨物還沒(méi)有開(kāi)始進(jìn)行任何的加工制造過(guò)程。
WIP的狀態(tài)一直維持到貨物通過(guò)終檢后，包裝進(jìn)入成品倉庫，接下來(lái)貨物的狀態(tài)就成為了成品Finished Goods。
出廠(chǎng)物流 — 從汽車(chē)零部件制造商到整車(chē)廠(chǎng)和其他客戶(hù)
出廠(chǎng)與入廠(chǎng)的物流模式有很多相似之處，比如都可以有直接運輸、循環(huán)取貨和VMI等。不同之處是在于零部件制造商的客戶(hù)包含了整車(chē)廠(chǎng)的OEM渠道和其他的售后件渠道。
整車(chē)廠(chǎng)是指完成汽車(chē)的車(chē)身噴涂、焊接和組裝的廠(chǎng)家，比如上海大眾、通用和福特等。供給整車(chē)廠(chǎng)的產(chǎn)品也被稱(chēng)為原廠(chǎng)配套OEM件，是向整車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)直供的零部件。
汽車(chē)零部件的售后市場(chǎng)主要分為二種模式。第一種是原廠(chǎng)售后服務(wù)配套OES件，是指通過(guò)原廠(chǎng)售后服務(wù)渠道4S店銷(xiāo)售的產(chǎn)品。整車(chē)廠(chǎng)需要在其經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的4S店中，備有一定數量的零部件庫存，用于車(chē)輛維修和保養。
第二種模式是所謂的獨立后市場(chǎng)IAM件，這是通過(guò)各種線(xiàn)上、線(xiàn)下的渠道，向經(jīng)銷(xiāo)商、連鎖快修店、電商平臺或是更小規模的路邊修理店，來(lái)銷(xiāo)售汽車(chē)配件的模式。
汽車(chē)零部件供應鏈特性
在同一家汽車(chē)零部件企業(yè)里，可能同時(shí)擁有OEM、OES和IAM的客戶(hù)，這些特征迥異的銷(xiāo)售渠道導致企業(yè)必須配置不同的供應鏈策略。
OEM — 整車(chē)廠(chǎng)客戶(hù)
對于業(yè)務(wù)有很強影響力的OEM整車(chē)廠(chǎng)，這類(lèi)型客戶(hù)對于產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨要求是最為嚴格的。
如果遇到質(zhì)量問(wèn)題索賠或是交貨延遲罰款，零部件制造企業(yè)很有可能還要虧錢(qián)。做整車(chē)廠(chǎng)的生意，利潤不高，風(fēng)險不小，純屬于賠本賺吆喝的類(lèi)型。
對應OEM客戶(hù)的供應鏈策略，應該是關(guān)注于精益生產(chǎn)、持續改善、提高效率并降低成本的方面。在這種背景下，精益生產(chǎn)Lean和Just in time等理念在工廠(chǎng)內被大量地推廣，降低成本的活動(dòng)中各個(gè)部門(mén)里開(kāi)展實(shí)施。
大家的目的只有一個(gè)，通過(guò)不斷提高生產(chǎn)效率，來(lái)應對OEM客戶(hù)提出的年度降價(jià)的要求，保持企業(yè)的競爭力。
OES/IAM — 售后客戶(hù)
相比于整車(chē)廠(chǎng)的高要求，售后客戶(hù)更加看重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度和供貨的及時(shí)性，但這并不意味著(zhù)質(zhì)量是處在一個(gè)次要的地位。
OES/IAM件的利潤率普遍要高于OEM件，根據國際上通行的標準，前后者所獲得的利潤比率大約是7：3，而中國目前的汽車(chē)售后市場(chǎng)利潤率可高達40%。
售后市場(chǎng)是零部件企業(yè)重要的利潤來(lái)源，行業(yè)內一致的共識是整車(chē)配套走量，賺錢(qián)還是要靠售后市場(chǎng)。
售后件的供應鏈戰略要求快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求、縮短交貨周期并同時(shí)平衡供應鏈總成本的。企業(yè)需要在服務(wù)水平和成本之間找到一個(gè)最佳平衡點(diǎn)的戰略，是屬于效益型的供應鏈。
粵公網(wǎng)安備 44011402000232號